El camino hasta aquí no ha sido fácil ni lineal. Si recordamos el inicio de 2025, el “decreto ómnibus” de febrero generó un auténtico tsunami de incertidumbre normativa que provocó profundos dolores de cabeza y obligó a muchos comités de dirección a trabajar en modo emergencia para rectificar sus planteamientos estratégicos. Sin embargo, tras meses de debate, el cierre del acuerdo en el Parlamento Europeo el pasado diciembre de 2025 ha traído por fin la sensación de que las reglas del juego empiezan a estar claras.

Esto ya lo estamos viendo a medida que nos adentramos cada vez más en 2026. La conversación en España sobre sostenibilidad ha cambiado y ya no hablamos de la confusión normativa, sino de si es posible conseguir con esta un valor real y medible que mejore la competitividad de nuestras organizaciones.

Y podríamos preguntarnos: ¿esto es factible? ¿Y por qué sigue siendo importante la sostenibilidad?

De la inercia del reporte a la estrategia

Si pensamos en lo que ha pasado en diciembre, el Paquete Ómnibus cerrado no es una relajación de la ambición, sino una apuesta por la eficiencia. Al racionalizar los requisitos de reporte y debida diligencia, Europa ha priorizado que los recursos de las empresas se destinen a la transformación real y no solo a la gestión administrativa. Este nuevo marco busca potenciar la competitividad de las empresas europeas en un mercado global en el que la transparencia es una condición necesaria pero no suficiente.

Informes como “Tendencias en sostenibilidad empresarial 2026” del Pacto Mundial de la ONU dicen claramente que la sostenibilidad en su sentido amplio es hoy la vía principal para generar valor futuro. Los datos hablan por sí solos: “el 88% de los directivos” ya la integra como el estándar necesario para operar y diferenciarse.

Y es que además vemos que entramos en un ciclo en el que se exige cada vez más madurez estratégica. Esta sería nuestra mejor defensa ante algunos de los riesgos que se describen en informes como el Global Risks Report 2026 del Foro Económico Mundial, donde los riesgos geopolíticos y geoeconómicos vuelven a marcar la agenda global. Tengamos en cuenta que no estamos solos ante estos riesgos y que Europa, junto a gran parte del mundo, sigue apostando por la sostenibilidad. Por eso, esta no debería quedar relegada como un simple accesorio regulatorio, sino que debería ocupar un lugar destacado en nuestras organizaciones.

El sentir en España: el “Efecto 20-26” y la fatiga ciudadana

Pero ¿cómo lo hacemos cuando en nuestro contexto local percibimos cansancio y una dualidad que el estudio de 21gramos de enero de 2026 califica como la sociedad liminal?

Mientras nuestras empresas lideran la madurez técnica en reporting dentro de la Unión Europea, la ciudadanía muestra síntomas de agotamiento ante lo que percibe como una espectacularización de la sostenibilidad. El greenwashing escalado, vamos. Lo primero que debemos tener en cuenta es que esta fatiga social representa nuestro mayor riesgo reputacional. El mercado siempre penaliza con la irrelevancia a aquellas marcas cuya narrativa no coincide con su comportamiento real.

La respuesta efectiva debería ser aspirar a una honestidad radical que conecte el negocio con la justicia social y el impacto medible en las comunidades. Esto no es algo nuevo y algunas empresas líderes en sus sectores lo están adoptando con tremendo éxito y sin que esto haya afectado negativamente su cuenta de resultados, sino más bien todo lo contrario. Sobre esto tendríamos que reflexionar.

Los cinco pilares del liderazgo en 2026

Ante este escenario diverso y cambiante, ¿qué es lo urgente? y ¿qué podemos decir y cómo debemos actuar?

Lo primero que debe quedarnos claro es que debemos reforzar la autoridad de nuestras organizaciones y que esta se debe construir desde la ética y apoyarse en evidencias, no solo en números vacíos o adjetivos. Debemos aspirar también a la transformación cultural que se materialice en la estrategia de nuestras organizaciones.

Y si tuviera que apostar en qué aspectos poner el foco este año para iniciar dicha transformación, elegiría los siguientes:

• Eficiencia operativa y descarbonización. Menos emisiones, más ahorro. Reducir emisiones impacta positivamente en nuestra cuenta de resultados. Por eso en 2026, ser eficiente en energía y recursos no es una opción; es una estrategia clara para mejorar nuestra reputación, la relación con nuestros stakeholders y la rentabilidad del negocio.

• Debida diligencia y trazabilidad ética. Cadenas de suministro blindadas. Sí o sí, cada vez queda más clara la importancia de asegurar la cadena de suministro, no solo por cumplir la normativa. La mejora impacta en la eficiencia a nivel operativo y reputacional. La gestión ética es, sin duda, el mejor seguro de vida del negocio.

• Gobernanza de impacto y transparencia. Datos contra la duda. La transparencia es un valor seguro que deberíamos maximizar aunque no existieran regulaciones. Con datos se demuestra que las decisiones son sólidas y se aprecia la gestión ética. La ética sirve de filtro para que los inversores decidan en quién confiar y dónde poner su dinero.

• Resiliencia social y cohesión humana. Personas en el centro. Si nos encontramos con una sociedad cansada de promesas vacías, ¿por qué no revertirlo y hacer que nuestra empresa genere espacios de confianza? Con esto saldría fortalecida nuestra organización.

• Uso responsable de la inteligencia artificial. Tecnología con valores. La IA debe estar al servicio de las personas. Aunque la tecnología evolucione rápido, el liderazgo debe anticiparse al consenso regulatorio. Debemos tener principios claros y asegurarnos de que la tecnología se use para el bien común.

Una invitación a la pausa constructiva

Vísteme despacio que tengo prisa. A pesar de las dificultades del día a día que nos impiden muchas veces profundizar y detectar las nuevas oportunidades que emergen debemos encontrar momentos de reflexión.

La pregunta que debemos hacernos no es si hemos cumplido en plazos con el reporting, sino si hemos adoptado nuevas capacidades gracias a una estrategia clara que impacte positivamente en nuestros stakeholders y en nuestro negocio.

La sostenibilidad sería parte fundamental de nuestra estrategia si actuáramos así y nos ayudaría a adoptar mejores decisiones en un mundo complejo donde el impacto real se mide en la confianza que generamos en las personas. Ese planteamiento reflexivo es el que deberíamos adoptar como líderes de nuestras organizaciones.

¿Estamos haciendo esa reflexión? ¿Estamos construyendo organizaciones que merecen existir en el futuro que hoy nos proyectamos?

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Fuentes y Referencias

• Pacto Mundial: Tendencias en sostenibilidad empresarial 2026.
• Forética: Tendencias ESG 2026: Europa ante su prueba de fuego.
• World Economic Forum: Global Risks Report 2026.
• 21gramos: Estudio Marcas con Valores: Sentido de Futuro (Enero 2026).
• Comisión Europea: Simplificación requisitos de presentación de información.
• Forética: Paquete Omnibus: nuevo marco normativo.